无锡博世无人仓问题复盘
背景
无锡博世（后称RBCD）是我们（ZKH）在江苏无锡的重要客户，也是整个博世集团在中国销售额最高的公司。ZKH在此客户2020年销售额约4-5000KW。
该公司为德国企业，从事汽车与智能交通技术、工业技术、消费品和能源及建筑技术的产业，公司整体对技术相当重视，对待工业发展相关的技术也非常热忱。无锡博世（RBCD）主要生产制造柴油发动机，我们的需求部门为物流包装部门。
2019年向客户介绍无人仓业务后，给客户留下深刻印象。2020年因我们的方案有价格与定制方面的优势，在与京东和其他供应商的对标过程中赢得客户认可，之后与客户共同敲定方案，并开始实施。
项目跨度接近一年，现拟今年（2021）8月正式投入运营。
项目目标
1、 落地第一个RFID无人仓；
2、 验证市场，优化产品；
3、 拓宽业务，拔高壁垒；
项目回顾（时间轴）
评估结果
目标1 落地第一个RFID无人仓：
项目于2020/06立项，2020/08研发完成并投入实景演示，2020/12完成第一次技术交付。2021/03开始对接SAP业务，2021/06完成第一期对接（非刀具部分），之后开始试运营，预计2021/08正式运营。目前每日运行3单左右，效果较为稳定。
虽技术部分已经完成交付，但目前项目未能正式投入使用，此目标应视作未达成；
目标2 验证市场，优化产品：
项目进行过程中充分接触和了解到一线知识，与产品相关的知识点包括：不同属性的仓库的库存管理要求、仓储出入库流程、仓库存储知识、工厂信息安全流程与要求、施工要求、客户系统运行原理等。
项目过程中针对最初方案做了多次修改，新增许多对原始流程的补全方案和复用性强的新功能，如打印机功能、手持机货架补货盘点功能、工单成本中心和小程序审批等功能。
此项已达成目标；
目标3 拓宽业务，拔高壁垒：
无人仓库业务目前市面并未见到太多太成熟的其他公司产品，我们的概念性仓库做到试用阶段尚算较占先机，就RFID而言，我们已积累了相当的技术经验，足以让我们盘点这项技术在仓储业的应用场景和利弊。
业务方面，项目由四个团队推进，分别为：研发团队、EVM团队、销售团队、服务中心团队，已形成一条新的业务方式，虽然并不是非常成熟。
此项已达成目标，但仍有很大的努力空间；
问题描述与分析
本项目最大的问题主要体现在项目周期上，这个问题主要又被两个重要的子问题影响：需求变更，人事变更。而这两个问题导致的恶性结果互相缠绕，造成项目周期一直失控的局面。
要理解项目的困境，先要了解项目背景与客户组织架构：
客户的大部门下一共有2个关键子部门，一个部门负责包装和物流，称为LOD，另一个部门负责仓库收发货，称为LOW，需要改造的仓库称为“工装库”，仓库服务对象主要是产线生产员工（少部分物料服务于办公室员工）。两个部门在业务上的关系为：LOD负责仓库物料的订单跟踪、订单管理和物料计划，LOW负责实际仓库的收发货与库存问题反馈。前者偏向运营，后者偏向服务。需求的发起方是两个部门的总负责人，需求对接时我们的直接对接方是LOD部门，而非LOW。
LOD对仓库有数据上的深度理解和宏观定位，但并不了解仓库在日常运作中的细节问题，在需求对接过程中忽略了很多仓库的实际情况，这导致最初的项目设定不足以覆盖后续出现的所有需求。
项目变更
1、 管理需求，原客户管理需求只管理ZKH经营的100多种寄售物料，但在商务的逐渐递进中，变成了要管理一个仓库所有的物料。这给计划带来十分大的影响，管理物料种类上升到3000多种，意味着项目需要比计划多达30倍适配和测试时长，且需要直接面临和消化传统仓库的所有问题，这是项目失控的最大原因；
2、 库位规划，现场物料实际库位情况比较依赖库管的个人管理风格，在项目部署前，物料普遍存在一库多料、一料多库、库位占用等情况。库位没有规划直接影响到员工自助领料时能否根据系统找到对应物料。
库位规划几乎占了整个项目周期的1/2，且直接影响到打印策略的更改。直到现在仍然在处理移库的工作；
3、 物料特性不明确，有的物料使用频率极高，现场往往来不及收货就被领走（如标签纸、塑封袋一类）；有的物料完全是金属外壳，贴标后无法被识别（导致后续标签粘贴方案更改，由全贴合标签变为立标）；有的物料存在批次管理，与其他物料的管理特性不一致（刀具类物料）；这些不确定性造成了项目硬件选型的变更和管理方案的变更；
4、 领料人领料习惯不了解，有的部门领料比较零碎，这种领料习惯无人仓没有问题，而有的部门领料为批量领料，领料量十分巨大，物料经常出现大量堆叠的情况，这种情况就需要注意标签的覆盖性问题了。
物料特性和领料人习惯问题分别影响到硬件重新选型和员工培训，硬件选型又包含了研发、修改、测试、流程培训等流程，造成时间成本失控；
5、 对接部门多，流程繁琐。对接的部门仅物流部就有4个子部门，除此之外相关的还有其他3个大部门，部门之间平时的业务并非相互耦合，对接过程频繁出现多部门拉会，会议经常出现拉错人，会议参与人时间不好协调、业务重新梳理，研发流程不符合安规需要整改等情况。仅人脸识别部分方案就做过两次修正，方案讨论间隔2月之久等情况。同时诸多的文件处理，反复的协议签署，涉及到的范围之广，流程之长，对项目周期的影响不可谓不大。
人事变更
因项目周期的不断延长，项目推进过程中发生了几起对项目影响十分巨大的人事变更，分别有 客户项目发起人的人事变更、客户项目对接人的人事变更（2次）、ZKH销售端的人事变更、因业务引起的EVM对接暂停和服务中心团队人事变更。
1、 客户项目发起人的人事变更。
项目的发起人是RBCD Logistics部长，所有项目计划均由该部长推动。该部长于2020/06确认需求，2020/08演示成功后开始推行。其任职调动声明约在2020/12左右确认，2021/04左右调往新部门任职。
项目发起人在职期间，因其精益求精的管理特点，项目上出现许多次方案修改的事情，但总体还是推进状态。
部长调动后，LOD、LOW两个与项目直接相关的重要部门不再有统一认知，对项目的归属没有明确定位，LOD的规划开始受到阻力，体现在项目上就是决策困难，项目延期；
2、 客户项目对接人的人事变更（2次）。
项目对接人最开始是LOD经理，该经理对业务熟悉，思路灵活。
2020/08后换成LOD经理下面的计划员，计划员平时业务较为局限，对整体项目的理解不足，项目进行过程中多次出现需求变更。2021/05后计划员调往其他部门，任务重新归属到LOD经理，此时项目已推进半年有余，LOD经理重新梳理整个业务，发现一些不合RBCD业务规范的地方，要求对方案做整改和资料修订。
多次人事变更，对项目造成直接、间接的延期。
3、 ZKH销售端的人事变更。
最开始的对接人在RBCD工作3年左右，业务经验娴熟，业务手段灵活，客情关系良好，在这个基础上项目推进速度很快。
2021/05后此销售调往其他部门，新上任的销售可能因RBCD其他业务工作量较大，单完成其他工作就已筋疲力尽，无人仓业务跟进较少，导致很多无人仓相关业务出现延迟，项目推进变缓。之后研发部门项目相关负责人帮忙跟进和转达客户需求，反而引出一些不必要的误会，损伤团队和气；
4、 因业务引起的EVM对接暂停。
原计划无人仓业务主要围绕ZKH寄售物料来进行，但项目进行过程中这个管理需求变更为了需要管理博世自己的物料。之后寄售业务因销售端与客户端相关的人事变动耽误，目前尚未有明确定论，导致EVM被迫暂时退出。
5、 服务中心团队人事变更。
最初因客户临时要求将仓库业务由他们LOW自身管理变为ZKH提供整体服务，时间正处年关，仓管人员招收比较仓促，服务在客户处的仓管综合能力和服务表现并不优秀，造成了一些库存盘点、库存迁移、标签打印的遗留问题
2021/07末更换仓管，经培训后目前新上任仓管正在对遗留问题做清理。
项目总结
RBCD无人仓作为第一个实施的RFID项目，从产品功能角度来讲，基本完成了最初的产品目标；从产品目的来讲，已完成了对技术、业务的调研和探索，明白了项目在落地过程中可能遭遇的种种情况和分析更加适合的业务场景；从产品规划来讲，因还未完成正式落地后的资料收集，目前仅能从试运营的结果来推测后续规划；从赢利角度来讲，本仓的研发和硬件费用与客户已提供的费用基本持平，单这一个项目而言并无太大亏损，对后续商务计划也有一个启示作用；从商务角度来讲，无人仓可以与ZKH EVM拓展出一条全新的业务线，除我们本身之外其他的受益者有EVM部、销售部、服务中心，乃至后续可以作为谈资与坤和来做业务沟通。
但其问题也很突出，时间成本和人力成本严重失控，整个业务环节基本是顺着客户在走，我方没有太多主动权。上线日期依次从2020/12到2021/03、2021/05、2021/07、2021/08不断迁移，主动权均在客户手上。
整体来看，利大于弊。
得益于本次项目实践，认为后续我们要改善的地方应该有以下几点：
1、 项目开始阶段，就应充分考虑到项目的对接方组织架构、目标仓库物料特性、物料摆放规则、客户安规资料、领用人领料习惯、客户预期等，在一开始就将所有文件和方案准备好，便于后续推进；
2、 项目的整个周期应放在3个月之内，这可以缩小人事变更、政策变更等带来的影响；
3、 项目开始时，就应与ZKH相关人员充分研究项目的预期目标，做好职责划分，避免出现不同部门业务渗透过深的情况，能很大程度提高沟通和处理效率，各部门铁板一块，推进起来事半功倍；
补充意见
1、 尽量减少施工；
2、 分清运营职责；
3、 利用本次项目积累的经验，优化后续的仓库方案；
4、 方案尽量减少客户原有仓库流程改动，建议优先推扫码仓；
